منبع تحقیق درمورد مدیریت کیفیت، کیفیت جامع، مدیریت کیفیت جامع، منابع انسانی

نکته مهم : برای دانلود متن کامل فایل پایان نامه ها به سایت sabzfile.com مراجعه نمایید
<![CDATA[ بیشتر ادامه توسعه کنترل کیفیت در ژاپن ایجاد شد. جایزه دمینگ، شامل پنج گروه است که عبارتند از: جایزه دمینگ برای افراد (DPI109)، جایزه کاربردی دمینگ (DAP110)، جایزه کاربردی دمینگ برای شرکت های کوچک (DAPSC111)، جایزه کاربردی دمینگ برای بخش ها (DAPD112)؛ و جایزه کنترل کیفیت برای کارخانجات (QCAF113) است. شرکتهای غیر ژاپنی از سال 1984، مجاز به درخواست و دریافت جایزه دمینگ شده اند. هدف از آزمایش ها و آزمون ها، پی بردن به این مطلب است که چه اندازه یک شرکت، کنترل کیفیت جامع (TQC114) را از طریق ارزیابی فعالیت ها و سیاست های تضمین کیفیت خود، بکارگیری شیوه های کنترل کیفیت در گستره شرکت (CWQC115)، و نتایج به دست آمده (بهبود کیفیت، بهبود بهره وری، کاهش هزینه، فروش گسترش یافته، سود افزایش یافته، و غیره) از طریق بکارگیری تکنیک های آماری و دوایر کیفیت به خوبی انجام داده است. جایزه دمینگ، به شرکت هایی که عملکرد برتر را از طریق بکارگیری کنترل کیفیت در گستره شرکت به دست آورده اند، اعطا می شود. عملکرد شرکت در بگارگیری کنترل کیفیت در گستره شرکت، به وسیله دو آزمون بازدید در محل و بررسی مدارک، ارزیابی می شود. نتایج آزمون ها امتیازدهی می شود. هر 10 مورد آزمون (1. سیاست ها، 2. سازمان و عملیاتش، 3. آموزش و انتشار، 4. جمع آوری اطلاعات، ارتباطات و بهره برداری، 5. تجزیه و تحلیل، 6. استانداردسازی، 7. کنترل/مدیریت، 8. تضمین کیفیت، 9. اثرات، 10. برنامه های آتی) 10 امتیاز دارد (بوهوریس116، 1995، ص 31).

جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج مالکوم بالدریج، یک جایزه کیفیتی آمریکایی، سالانه و ملی است که در سال 1987 ایجاد شد. هدف این جایزه، ترویج آگاهی و درک کیفیت نیازمندی ها برای تعالی کیفیت به منظور شناسایی دستاوردهای شرکت های آمریکایی و به اطلاع عموم رساندن استراتژی های موفق کیفیت است. این جایزه، دارای سه گروه شایستگی، به نام شرکت های تولیدی و خدماتی یا شرکت های تابعه آنها و کسب و کار های کوچک است. ممکن است بیشتر از دو جایزه در هر گروه در یک سال اعطا شود. شرکت های برنده جایزه، اجازه دارند که جوایزشان را به اطلاع عموم رسانده و تبلیغ کنند و از آنها انتظار می رود که با دیگر سازمان ها اطلاعات در مورد استراتژی های موفق کیفیت را سهیم شوند. سنجش جایزه بر اساس مجموعه ای از معیارهای آزمودنی تعریف شده در برنامه کاربردی است که هر متقاضی بایستی ارائه نماید و شامل اطلااعات و داده های فرآیندهای کیفیت و نتایج بهبودهای کیفیت شرکت است. هفت گروه آزمون، شامل 1. رهبری 2. تجزیه و تحلیل اطلاعات 3. برنامه ریزی استراتژیک 4. مدیریت و توسعه منابع انسانی 5. مدیریت فرآیند 6. نتایج کسب و کار 7. تمرکز بر مشتری و رضایتمندی است. در مجموع، 1000 امتیاز به این هفت گروه، اختصاص داده شده است. هر گروه، به 28 مورد، آزمودنی تقسیم بندی شده است. هر مورد آزمودنی، بر یک نیازمندی اصلی سیستم کیفیت تاکید دارد و شامل مجموعه ای از حوزه های خاص جهت رسیدگی است؛ هر حوزه، نشان دهنده نوع و میزان اطلاعاتی است که هر متقاضی بایستی ارائه نماید. اگر چه ارزش امتیازی هر مورد/گروه آزمودنی در ارتباط با تغییر سالانه است، همیشه رضایت مشتری به عنوان هدف نهایی سیستم کیفیت، مهمترین گروه بوده است. در همین حال، رضایت مشتری بیشتر از دو برابر ارزش های امتیازی سایر گروه ها را دربردارد و 30 درصد کل امتیازها قابل حصول است. (بوهوریس117، 1995، ص 32-31).

شکل ۲-۲: معیارهای جایزه بالدریج برای چارچوب تعالی عملکرد (وکورکا و همکاران۱۱۸، ۲۰۰۰، ص ۴۲)

جایزه کیفیت اروپایی بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت (EFQM119) توسط ۱۴ شرکت اروپای غربی پیشتاز، در سال ۱۹۸۸ ایجاد شد؛ زمانی که بسیاری از شرکت های اصلی در اروپا پی بردند که تنها راه نجاتشان در راه کسب و کار، توجه خیلی بیشتر آنها به کیفیت است. در شناخت دستاورد به عنوان ویژگی سیاست EFQM، جایزه کیفیت اروپایی (۱۲۰EQA) در سال ۱۹۹۱ با حمایت سازمان اروپایی کیفیت (EOQ121) و کمیسیون اروپایی (EC122) ایجاد شد. هدف جایزه کیفیت اروپایی، بهبود موقعیت شرکت های اروپای غربی در بازار جهانی، به وسیله تسریع پذیرش کیفیت به عنوان یک استراتژی جهت مزیت رقابتی جهانی و نیز به وسیله برانگیختن و کمک به توسعه فعالیت های بهبود کیفیت است. جایزه کیفیت اروپایی دارای دو گروه است: جایزه کیفیت اروپایی (EOP123) که به شرکت هایی که در مدیریت کیفیت خود به عنوان فرآیند بنیادی بهبود مداوم، برتری نشان می دهند؛ و جایزه کیفیت اروپایی (EQA) که به موفق ترین نمای TQM در اروپای غربی اعطا می شود. فرآیند آزمون شامل سه قسمت اصلی به نام ارزیابی اولیه، بازدیدهای محل، و بازنگری نهایی و تصمیم گیری است. معیارهای ارزیابی جایزه، نه کلاس دارد که به دو گروه تقسیم می شود: نتایج و توانا سازها. توانا سازا شامل: ۱٫ رهبری ۲٫ استراتژی و سیاست ۳٫ مدیریت افراد ۴٫ منابع ۵٫ فرآیندها؛ و نتایج شامل: ۶٫ رضایت مشتری ۷٫ رضایت افراد ۸٫ تاثیر روی جامعه ۹٫ نتایج تجارت است. به عبارت دیگر جایزه این مطلب را ارزیابی می کند که چگونه رضایت مشتری و افراد، تاثیر روی جامعه و نتایج تجارت از طریق رهبری، مدیریت افراد، استراتژی و سیاست، منابع و فرآیندها بدست می آید. در کل، حداکثر ۱۰۰۰ امتیاز به این نُه معیار اختصاص داده شده است (بوهوریس۱۲۴، ۱۹۹۵، ص ۳۳-۳۲).

<br
/>

شکل ۲-۳: جایزه کیفیت اروپایی (وکورکا و همکاران۱۲۵، ۲۰۰۰، ص ۴۳)

۲-۱۳-۱ مدل ها
۱٫ جان اوکلند۱۲۶ در کتاب خود تحت عنوان “مدیریت کیفیت جامع – مسیری به سوی بهبود عملکرد۱۲۷” مدل مدیریت کیفیت جامع را ارائه نموده که هاتیلا و دیگران۱۲۸ اصولی را برای این مدل ارایه کرده اند. ایده اصلی در این مدل، اتخاذ یک فرآیند مبتنی بر ارتباط مشتری – فروشنده (زنجیرهای کیفیت) است. این هستۀ حساس بایستی توسط تعهد به کیفیت، ارتباطات پیغام کیفیت و شناسایی نیاز به تغییر فرهنگ اغلب سازمان ها به منظور ایجاد کیفیت جامع احاطه گردد. پیاده سازی موفقیت آمیز این اصول، نیازمند ضروریات اضافه شده مدیریت یعنی سیستم کیفیت، تیم ها و ابزارها است (هاتیلا و دیگران۱۲۹، ص ۱).

شکل ۲-۴: مدل مدیریت کیفیت جامع (اوکلند۱۳۰، ۱۹۹۳، ص ۳۹)

۲٫ ادبیات گذشته مدیریت کیفیت جامع در حل و فصل اعتبار رویکرد جهانی در مقابل رویکرد احتمالی از اجرای مدیریت کیفیت جامع بی نتیجه بوده است. جایارام و همکاران در سال ۲۰۱۰ به حل و فصل این بحث با استفاده از یک رویکرد اثرات جامع در داخل چشم انداز احتمالی پرداختند. آنها یک چهارچوب فرهنگ طراحی- نتایج سیستم کیفیت را برای اجرای مدیریت کیفیت جامع پیشنهاد کردند. سپس از این چارچوب برای مطالعه تفاوت های روابط اثرات جامع میان ساختارهای مدیریت کیفیت جامع در طول چهار احتمال، یعنی اندازه شرکت، مدت زمان مدیریت کیفیت جامع، اتحادیه ها و نوع صنعت استفاده کردند (جایارام و همکاران۱۳۱، ۲۰۱۰، ص ۳۴۵).

شکل ۲-۵: مدل اعتبار رویکرد جهانی در مقابل رویکرد احتمالی از اجرای مدیریت کیفیت جامع (جایارام و همکاران، ۲۰۱۰، ص ۳۴۶)

۳٫ چپمن و الخوالده۱۳۲ در سال ۲۰۰۲ مدلی را برای تعیین درجه کاربرد فلسفه و شیوه های مدیریت کیفیت جامع در شرکت های صنعتی در اردن ارایه دادند (چپمن و الخوالده، ۲۰۰۲، ص ۲۴۹).

شکل ۲-۶: مدل تعیین درجه کاربرد فلسفه و شیوه های مدیریت کیفیت جامع (چپمن و الخوالده، ۲۰۰۲، ص ۲۵۰)

۴٫ هلستن و کلفسژو۱۳۳ در سال ۲۰۰۰ مدلی را برای مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک سیستم مدیریت ارایه کردند که شامل سه قسمت به هم وابسته است: ارزش ها، تکنیک ها و ابزار. آنها معتقد بودند که این تعریف به درک و بکارگیری مدیریت کیفیت جامع کمک خواهد کرد (هلستن و کلفسژو، ۲۰۰۰، ص ۲۳۸). هدف، ایجاد فرهنگی بر مبنای ارزش های اصلی است. بنابراین بایستی با انتخاب ارزش های اصلی شروع کرد، سپس تکنیک هایی را که ارزش ها را حمایت می کنند انتخاب نمود و در نهایت ابزارهایی را که برای تکنیکی خاص مناسب هستند، برگزید (هلستن و کلفسژو، ۲۰۰۰، ص ۲۴۲).

شکل ۲-۷: مدل مدیریت کیفیت جامع به عنوان سیستم مدیریتی (هلستن و کلفسژو، ۲۰۰۰، ص ۲۴۲)
۵٫ اوی و همکاران۱۳۴ در سال ۲۰۰۸ مدلی را جهت بررسی چند بُعدی شیوه های مدیریت کیفیت جامع و ارتباط آن با رضایت شغلی کارگران تولید در زمینه صنایع الکترونیکی و الکتریکی در مالزی ارایه نمودند:

شکل ۲-۸: مدل بررسی شیوه های مدیریت کیفیت جامع و ارتباط آن با رضایت شغلی (اوی و همکاران، ۲۰۰۸)

۶٫ اوی۱۳۵ در سال ۲۰۰۹ مدلی را جهت بررسی ابعاد مختلف مدیریت کیفیت جامع و اثرات آن بر روی مدیریت دانش ارائه نمود (اوی، ۲۰۰۹، ص ۶۳۳).

شکل ۲-۹: مدل بررسی ابعاد مختلف مدیریت کیفیت جامع و اثرات آن بر مدیریت دانش (اوی، ۲۰۰۹، ص ۶۳۶)

۷٫ پراجوگو و سوهال۱۳۶ در سال ۲۰۰۰ مدلی را جهت بررسی رابطه بین بکارگیری مدیریت کیفیت جامع و عملکرد نوآوری ارایه نمودند (پراجوگو و سوهال، ۲۰۰۰، ص ۵۳۹).

شکل ۲-۱۰: مدل بررسی رابطه بین بکارگیری مدیریت کیفیت جامع و عملکرد نوآوری (پراجوگو وسوهال، ۲۰۰۰، ص ۵۵۲)
۸٫ چین و همکاران۱۳۷ در سال ۲۰۰۲ مدلی را جهت بررسی عوامل اصلی و فرعی تعیین کننده پذیرش و بکارگیری مدیریت کیفیت جامع در شرکت های دولتی و شرکت های سرمایه گذار مشترک خارجی در چین با اشاره خاص به صنایع تولیدی شانگهای ارایه نمودند. این مدل یافته های اصلی یک مطالعه اخیر، که در آن یک رویکرد فرآیند تحلیلی سلسله مراتبی۱۳۸ برای اولویت بندی اهمیت نسبی چهار عامل اصلی و شانزده عامل فرعی میان شرکت های دولتی و شرکت های سرمایه گذار مشترک خارجی در چین به کار گرفته شد، را در بردارد (چین و همکاران، ۲۰۰۲، ص ۷۰۷). مدل، دارای چهار سطح است. سطح ۱ بیان کننده هدف مسأله است (به عنوان مثال تصمیم گیری در مورد اجرای مدیریت کیفیت جامع). سطح ۲ شامل فاکتورهای اصلی و سطح ۳ فاکتورهای فرعی فاکتورهای اصلی فردی را فهرست می کند. سطح ۴ نتایج مطلوب اجرای مدیریت کیفیت جامع است (چین و همکاران، ۲۰۰۲، ص ۷۱۰).

شکل ۲-۱۱: مدل بررسی عوامل تعیین کننده پذیرش و بکارگیری مدیریت کیفیت جامع (چین و همکاران، ۲۰۰۲، ص ۷۱۰)
<br /
>۹٫ آبراناوسا و اِ سا۱۳۹ در سال ۲۰۰۷ مدلی را جهت تجزیه و تجلیل اینکه تا چه حدی معرفی مدیریت کیفیت جامع واقعاً از نوآوری در صنعت کفش کشور پرتقال حمایت می کند ارایه نمودند (آبراناوسا و اِ سا، ۲۰۰۷، ص ۲۰۸)

شکل ۲-۱۲: مدل تجزیه و تحلیل میزان حمایت از نوآوری توسط مدیریت کیفیت جامع (آبراناوسا و اِ سا، ۲۰۰۷، ص ۲۰۸)
۱۰٫ سیت و همکاران۱۴۰ در سال ۲۰۰۹ مدلی ر ا برای بررسی رابطه بین شیوه های مدیریت کیفیت جامع و رضایت مشتری در بخش خدمات در مالزی ارایه نمودند (سیت و همکاران، ۲۰۰۹، ص ۹۵۷).

شکل ۲-۱۳: مدل بررسی رابطه بین شیوه های مدیریت کیفیت جامع و رضایت مشتری (سیت و همکاران، ۲۰۰۹، ص ۹۶۲)

۲-۲ گفتار دوم: مدیریت منابع انسانی۱۴۱

مقدمه
در سال های ۱۹۸۰، نویسندگان عرصه مدیریت منابع انسانی مانند بیر و همکاران۱۴۲ (۱۹۸۴) تأکید کردند که در مواجهه با رقابت در حال افزایش بین المللی، سازمان ها بایستی بر ارزش سرمایه گذاری ها در منابع انسانی به عنوان منبع اصلی مزیت رقابتی تمرکز کنند (شیهان۱۴۳، ۲۰۰۳، ص ۱۹۲). امروزه، موفقیت هر سازمان در راه وصول به اهداف کوتاه و دراز مدت حرفه ای در گرو آمیزه کارآمد وسایل کار، منابع مالی، مواد اولیه و مهمتر از همه، منابع انسانی۱۴۴ است. امروزه به دلیل بی هم تایی، پیچیدگی، گوناگونی و تنوع خاص هر یک از مؤسسات، رشته های تخصصی پدید آمده تا فواید بالقوه هر یک از اجزای تشکیل دهنده سازمان ها و مؤسسات را به حد اعلای خود برساند. مدیریت مالی می کوشد از طریق استفاده ماهرانه از منابع مالی موجود، کارآیی سازمانی را افزایش دهد. مدیریت مواد و مصالح، روش ها و فنونی را به وجود می آورد که استفاده و پردازش مواد اصلی و اساسی را بهینه سازی کند. مدیریت تولید، به صنایع تولید می پردازد و طراحی تجهیزات کارآمد را تدارک می بیند و بالاخره مدیریت منابع انسانی برای شکوفا ساختن استعداد نهایی انسان ها، برنامه هایی ارائه می کند تا هدف های فردی و سازمانی شناسایی شده و به منصه ظهور برسند (خنیفر، ص ۴۴).

۲-۱-۲ تاریخچه
مدیریت منابع انسانی اصطلاحی است که در خلال دهه ۱۹۷۰ رایج شده است؛ ولی بسیاری از مردم هنوز عناوین قدیمی آن، از قبیل مدیریت کارگزینی، اداره امور کارکنان و روابط صنعتی را به کار می برند. این واژه ها به طور کلی، با هم مترادف اند و به جای هم به کار برده می شوند و استفاده از یکی از آن ها بیشتر جنبه سلیقه ای دارد؛ اما در هر حال، افرادی هنوز بر این باورند که مدیریت منابع انسانی معاصر با حرفه منسوخ شده پیشین خود بسیار متفاوت است (خنیفر، ص ۵). واژه “مدیریت افراد۱۴۵” شامل دو مفهوم مربوطه مدیریت منابع انسانی و مدیریت سرمایه انسانی۱۴۶ است. این دو، جایگزین واژه “مدیریت پرسنل۱۴۷” شده اند، اگر چه فلسفه ها و شیوه های مدیریت پرسنل، کماکان پایه و اساس های فلسفه و شیوه های مدیریت منابع انسانی و مدیریت سرمایه انسانی را تشکیل می دهد. روابط بین این جنبه های مدیریت افراد، در شکل زیر نشان داده شده است (آرمسترانگ۱۴۸، ۲۰۰۶، ص ۱).

شکل ۲-۱۴: جنبه های مدیریت افراد (آرمسترانگ، ۲۰۰۶، ص۲)
۲-۲-۲ تعریف
نگرشی استراتژیک به مدیریت روابط اشتغال، که بر بسیار مهم بودن تأثیر توانمندی ها و قابلیت های افراد در دستیابی به مزیت رقابتی تاکید می کند (براتون و گولد۱۴۹، ۲۰۰۳).
به عنوان یک روش استراتژیک، فرآیند دستیابی به نیروی انسانی کارآمد و مؤث]]>

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *