منبع تحقیق درباره توانمندسازی کارکنان

(Randolph،1995:25).
2-8- موانع توانمند سازی

همزمان با تلاش های مدیران جهت توانمند نمودن کارکنانشان با مشکلات بسیاری مواجه می شوند که ممکن است این فرایند را با موانع جدی روبرو نماید. این مشکلات عبارتند از:
ترس کارکنان:
غالبا چنین تصور می شود که کارکنان نسبت به توانمند سازی رغبت زیادی نشان می دهند چرا که منافع محسوسی برای آن ها در پی دارد. اما این فرض همیشه درست نیست و می توان کارکنان ناتوان و بی مهارتی را یافت که از سطوح بالای مسؤلیت پذیری و اختیار واهمه دارند و بدین علت نیز در مقابل توانمند سازی مقاومت می نمایند. به علاوه ممکن است کارکنان چنین تصور نمایند که توانمند سازی یک واژه زیبا ولی بی محتوا است و تلاش دیگر مدیریت برای استثمار آن هاست. چرا که توانمند سازی معمولا همزمان با “کوچک سازی” اجرا می شود و بنابراین ممکن است کارکنان نسبت به آن ظنین شوند.
تهدیدی برای مدیریت: مدیران و رهبران نیز ممکن است بدین علت در مقابل “توانمند سازی” مقاومت نمایند که احساس کنند باعث از دست رفتن قدرتشان می شود. این موضوع زمانی بحرانی می شود که در طول اجرای فرایند “کوچک سازی” ساختار سازمان هموارتر شده، مشاغل بسیاری از بین می روند و درنتیجه مقام موقعیت های آن ها در معرض خطر و تهدید قرار می گیرد. به عبارت دیگر مدیران در یک سازمان توانمند ممکن است مدیر نامیده نشود. چراکه آن ها مسئول تیم های کاری هستند و می بایست از طریق نفوذ، به موفقیت نائل شوند نه اینکه افراد را تحت کنترل و فرمان خود در آورند. مدیرانی که نتوانند خود را با این نقش جدید تطبیق دهند، قابلیت بقا در سازمان را از دست خواهند داد.
سیستم ها و نمادهای مدیریت
مردم معمولا بر اساس آنچه می بینند قضاوت می کنند و نه بر اساس شنیده های خود. دلایلی که بر اساس آن افراد ارتقا می یابند، روشی که طبق آان از افراد به خاطر عملکرد خوب قدردانی به عمل می آید، معیاری که بر آن اساس شخصی بیشتر از دیگری پاداش دریافت می نماید، نمادهای بالقوه ای از اعتقادات و ارزش های مدیریتی هستند. حال زمانی که نمادها با شرایط مورد نیاز جهت توانمند سازی از قبیل شرایط ارتقا ، نتیجه محور بودن یا تاکید بر نتایج کوتاه مدت تطبیق نداشته باشند، پیاده سازی موفقیت آمیز توانمند سازی با مشکل روبرو می شود.
ساختارهای سازمانی
ساختارهای سازمانی نیز می توانند به مکانیزمی جهت ناتوان نمودن افراد تبدیل شوند. ساختار های کنترلی که با محدودیت های کارکردی، سلسله مراتب خشک و ویژگی های شغلی انعطاف‌ناپذیر شناخته می شوند حدود قدرت و اختیار را مشخص می نمایند. فرض مستتر در این ساختارها این است که نقش مدیران “گفتن” وظایف افراد به آن ها و “اطمینان” یافتن از انجام آنهاست. مدیران نیز این نقش را با حدود اختیاری که در موقعیتشان قرار دارد،مرتبط کرده و باعث به وجود آمدن عدم انعطافی می شوند که می تواند فرایند توانمند سازی را با چالش بزرگی مواجه نماید.

عدم اطمینان مدیریت
برخی از مدیران به انگیزش کارکنان بد بین هستند. آن ها عقیده دارند که اگر کارکنان آزادی انجام عمل داشته باشند، در قبال منافع سازمان مسئولیت پذیر نیستند. اما چنین فرضی صحیح نیست چراکه اگر تمایلات افراد با نیازهای سازمان همسو باشند، آن ها به بهترین وجه در پی تامین منافع سازمانشان هستند. در یک سازمان توانمند ایجاد چنین توازنی به عهده مدیران ارشد می باشد.
نا امید شدن مدیریت
توانمند سازی یک فرایند مشکل آفرین است؛ هنگامی که اجرا می شود تعارضات و مشکلاتی که قبلا توسط مدیریت مخفی نگه داشته می شد، محسوس و عینی می شود وشرایط را برای مدیران بسیار دشوار و پیچیده می نماید.
فقدان منابع و زمان کافی
فائق آمدن بر مشکلات یک امر زمان بر است. برای اینکه کارکنان در تصمیم گیری ها مشارکت داشته باشند و نسبت به سازمان متعهد گردند، به زمان نیاز دارند تا در مورد چگونگی به کارگیری تصمیماتشان به بحث و گفتگو بنشینند. این امر نیاز به گفتگو میان مدیران و کارکنان و همچنین زمان کافی جهت بررسی این مقولات دارد.(Hand،1995:36-40)
2-9- مزایای توانمند سازی:
به طور کلی مزایای به کار گیری توانمند سازی را می توان در دو طبقه تقسیم بندی نمود:
1- مزایای سازمانی
2- مزایای فردی

مزایای سازمانی

بسیاری از نویسندگانی که برمزایای سازمانی توانمند سازی تمرکز کرده اند چنین فرض می نمایند که در پس تلاش هایی که موجب توانمند شدن محیط کار می شوند یک نیروی محرکه وجود دارد. رقابت جهانی و محیط متغیر تجاری، تغییرات سازمانی را برای پاسخ به فشارهای فزاینده در زمینه بهبود کارایی و عملکرد ، اجتناب ناپذیر نموده اند. به خصوص سازمان ها در زمینه های کنترل هزینه، انعطاف پذیری و کیفیت ، مجبور به توسعه و بهبودی می باشند. درواقع سازمان ها می‌توانند شاهد بهبودهای زیادی در زمینه های عملکرد اقتصادی باشند؛ هرچند که اندازه گیری مزایای اقتصادی توانمند سازی بسیار مشکل است، این مساله زمانی مشخص می شود که توسط مقوله های وسیعتری همچون HRM مطرح می شوند.
مزایای فردی
درحالیکه توانمند سازی دارای مزایای سازمانی است، منافع بسیاری نیز برای کارکنان به همراه دارد. کارکنانی که خودشان را توانمند می بینند تضاد و ابهام در نقش کمتری را گزارش می کنند و همچنین در محیط خود کنترل بیشتری را بر محیط تجربه می نمایند. به عقیده آن ها چنین امری باعث کاهش محدودیت های عاطفی می شوند. در یک تحقیق و نتایج بدست آمده حاکی از رضایت شغلی، انگیزش و وفاداری بیشتربه سازمان در افراد توانمند می باشد.
اندازه گیری مزایای فردی توانمند سازی بسیار مشکل است. بر خلاف مزایای سازمانی آن که از طریق “حقایق” عینی قابل ارزیابی است، مزایای فردی آن بسیار ذهنی و پیچیده هستند. برخی از مقیاس ها از قبیل نرخ جابجایی و غیبت به صورت غیر مستقیم در راستای چنین اهدافی به کار می روند. به طور کلی با توجه به منافع دو طرفه ای که بر توانمند سازی کارکنان مترتب است اما تحقیقات بیشتر بر جنبه های عینی و مرتبط با سازمان آن پرداختند و از منافع فردی آن غفلت ورزیده‌اند.(Cook،1994:9-11)
2-10- انتقادات نسبت به توانمندسازی
مواردی که مفهوم توانمندسازی کارکنان را مورد انتقاد قرار داده اند می توان از نظر پیچیدگی به چندین طبقه تقسیم کرد. کچ و گدن با ذکر عدم وجود ادبیاتی که توانمندسازی کارکنان را در شرکتهای بزرگ تشریح نماید ادعا کردند که توانمندسازی کارکنان مقوله ای غیرعملی است. استدلال آنها نیز این است که توانمندسازی با رهبری قوی در تضاد است و یک راه ضعیف برای کنترل سازمان محسوب می شود آنها با بیان این واقعیت که سازمانها فعالیتهای مربوط به فرایندهای توانمندسازی خود را در بوق و کرنا می کنند، نتیجه می‌گیرند که توانمندسازی بیشتر به یک رویکرد جذاب و گاهی مفید شبیه است و این امر نیز برای شرکتهای کوچک صادق می باشد. شرکتهایی که آنها مورد بررسی قرار دادند عبارتند از: هرمان مولر، ساوت وست ایر لاینز، پولاروید، بوئینگ، اویث ویزا و یونایتد ایرلانیز.
رزیتن در یک مورد کاوی به نام “تلاش در جهت توانمندسازی که عملی نگردید” موقعیتی را تشریح می کند که در آن مدیر یک شرکت تیمی را جهت مواجه و حل مشکل فروش کم، توانمند ساخت. تمام این تلاشها بیهوده بود چرا که پیشنهادات این تیم مورد انتقاد تیم مدیریت قرار گرفت و به آن برچسب “غیر عملی بودن” خورد. رزتین با مشاهده این رویدادها پنچ انتقاد را متوجه سازمان می نماید:
1- این تلاشها به علت اینکه فرایند توانمندسازی غیر ممکن بود شکست نخورد بلکه علت به نتیجه نرسیدن آنها عدم بکارگیری توسط مدیریت بود.
2- مدیر شرکت از تیم مذکور حمایتی به عمل نمی آورد.
3- مدیر شرکت به منظور حل مشکلات تیم و مدیران اصلی آن هیچ گونه مذاکره ای به عمل نیاورد.
4- کارکنان اختیار انجام کاری را نداشتند.
5- موانع به صورت کامل رفع نشده بودند.
فاستروفیشمن نیز در تحلیلی مشابه دریافتند که تا زمانی که فرهنگ سازمان مناسب نباشد تلاش در جهت توانمندسازی کارکنان منجر به شکست خواهد شد . مدیریت می بایست کنترل کارکنان بر کارشان را افزایش دهند همچنین باید به کارکنان اجازه دهند تا به منابع بیشتری دسترسی داشته باشند و بتوانند صلاحدید خود در ارتباط با شغلشان تصمیم بگیرند . بنابراین می بایست یک محیط آکنده از اعتماد و تحمل ابهام و ریسک پذیری وجود داشته باشد. آنها نتیجه می گیرند که توانمندسازی مخصوص هر سازمانی نیست تنها زمانی مناسب است که نیازهای داخلی و خارجی سازمان با یکدیگر متناسب باشد و مردم و سیستم مایل به انجام تغییرات باشند. انتقاد دیگری که متوجه مطالعات توانمند سازی است فقدان علاقه نویسندگان به مطالعه رویکرد کارکنان نسبت به این فرایند می باشد. گرچه بسیاری از مطالعات گذشته به بررسی رویکرد کارکنان می پردازد و اما حجم عمده تحقیقات تجربی بر رویکردهای مدیریتی تمرکز دارد در صورتی که ممکن است کارکنان و مدیران رویکردها و چشم اندازهای کاملا متفاوتی از توانمند سازی را ارائه دهند و در نتیجه ابعاد مختلفی را برای فهم آن فراهم آورند.

2-11- توانمندسازی و قدرت
نظریه پردازان متعددی پیشنهاد نموده اند که به منظور فهم توانمندسازی ابتدا می بایست ریشه آن یعنی قدرت را مورد ملاحظه قرارداد. اما با این وجود همانند خود توانمندسازی ارائه یک تعریف دقیق از قدرت دشوار است این مشکل به علت مفهوم آن وگستردگی واژه های مرتبط از قبیل نفوذ، کنترل و سلطه می باشد.
2-11-1- قدرت:
قدرت را به عنوان آخرین واژه مستهجن امریکایی قلمداد نموده اند(رابینز . افرادی که از آن بهره می‌برند آن را انکار نموده و کسانی که آن را طلب می کنند چنین آرزویی را کتمان می نمایند (Kanter،1979:65) مفاهیم امروزی در مورد توانمندسازی قدرت را به اشکال مختلفی تعبیر می‌کنند:
٭ برخی آن را یک سازه انگیزشی در مقابل رابطه ای
٭ یا یک بازی با مجموع صفر در مقابل بده ، بستان نفوذ (رابطه دوسویه) (Julia،1999:128)
٭ یک علاقه شخصی در مقابل علاقه اجتماعی1987) (posner، و یا
٭ نگرشهای ویژه پارادایماتیک ((Julia.،et al،1999:128 می دانند. تفکیک اخیر از این نظر مهم است که به یک شکاف مهم در ادبیات توانمندسازی توجه می نماید :
“در ادبیات مدیریت فرض مستتر این است که استراتژیهای توانمندسازی می باید کارکنان را قادر سازد تا به طور مؤثرتری به اهداف سازمانی دست یابند از این منظر توانمندسازی به عنوان یک ابزار مدیریتی جلوه گر می شود”. اما از نظر مورگین هر کدام از تعابیر مختلف قدرت برای دستیابی به اهداف ویژه ای است ؛ او در صدد است تا این اهداف را آشکار نماید.

دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

2-11-1-1- قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای یا چند بعدی :
بر اساس این رویکرد فعل “توانمند نمودن” تفویض قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی می باشد. در مکان های کار این نوع توانمندسازی بدین صورت تشریح می گردد:
فرایندهای که طی آن مدیر یا رهبر قدرت خود را با زیردستان تقسیم می کند. برخی از فرایندهایی که با این نوع توانمندسازی هم ارز هستند عبارتند از: مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم‌گیری غیرمتمرکز، دوایر کیفیت و مدیریت بر مبنای هدف. اصلی ترین مانع بر سر راه محقق این اهداف، فشارهای عملکردی کوتاه مدت می باشد؛ چرا که مشارکت کارکنان یک برنامه بلند مدت است که امکان تحقق نتایج کوتاه مدت را ندارد.
قدرت به عنوان یک سازه انگیزشی
یک نگرش دیگر برای قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای ، نگریستن به آن به عنوان یک “سازه انگیزشی” است. در این حالت قدرت و کنترل به عنوان یک امر انگیزشی و درونی برای فرد عمل می کند . این رویکرد بر ادراک و تجربیات کارکنان تمرکز می یابد. از این منظر توجه بر ادراکات و اعتقادات کارکنان در مورد قدرت، شایستگی، کنترل و خودکارآمدی است.
2-11-1-2- قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفردر مقابل تبادل دو طرفه نفوذ
به اعتقاد کازس و پاسنر خواه توانمندسازی ، رابطه ای باشد یا خیر، (تقسیم قدرت) به این بستگی دارد که آیا به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می شود یا به عنوان تبادل دو طرفه
نفوذ، زمانی که قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می‌شود (اگر شما بیشتر داشته باشید، من کمتر دارم) تقسیم قدرت محدودتر می‌شود. در مقابل هنگامیکه به عنوان تبادل دو طرفه نفوذ درک شود (رهبر و زیردست هر دو تمایل به نفوذ دیگری دارند) تقسیم قدرت وسیعتر
می‌گردد. (Posner،1987:164)
2-11-1-3- قدرت به عنوان یک علاقه فردی در مقابل یک علاقه اجتماعی
ممکن است قدرت بر اساس اینکه چگونه علایق و منافع افراد را تامین می کند درک شود. بر این اساس زمانی که علایق شخصی به صورت مسلط درآید، قدرت در خدمت شخص عمل می کند در حالیکه هنگام تسلط علایق اجتماعی در جهت منافع دیگران حرکت می نماید. افراد با علایق شخصی هنگامی که قدرت را در دست می گیرند خود کنترلی کمی نشان می دهند؛ قدرت را خودسرانه به اجرا درمی آوردند و در مورد تقسیم آن مردد هستند . در مقابل مدیران با علایق اجتماعی ، تمایل به اتخاذ سبکهای مشارکتی و راهنمایی کننده تر دارند و از بلوغ عاطفی بیشتری برخوردارهستند.
2-12- پارادایمهای قدرت:
دراین قسمت رویکردها و مکاتب عمده درمورد قدرت و توانمندسازی مورد بحث قرار گرفته و موانع توانمندسازی براساس هر پارادایم تشریح گردیده است .
2-12-1- رویکرد عقلائی – کارکردگرا:
بر اساس این رویکرد قدرت به عنوان یک “واقعیت عینی” مورد ملاحظه قرار می گیرد که در آن قدرت مدیر ، امری مشروع قلمداد می گردد. رویکردهای مرتبط با این پارادایم شامل سازه های رابطه‌ای کانگروکانانگو و پارادایمهای “عقلانیت فنی” و “بدون حق انتخاب” وانیس می باشد. مکانیزم توانمندسازی معادل با تقسیم قدرت و به عنوان یک ابزار مدیریتی انگاشته می شود. فرایندهای مرتبط با آن شامل تقسیم محدود قدرت رسمی از طریق مکانیسمهایی از قبیل مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و تصمیم گیری غیر متمرکز است . اهداف توانمندسازی افزایش کیفیت و بهره‌وری و موانع آن نیزشامل نگرشهای مدیریتی، فشارهای عملکردی در کوتاه مدت، فقدان استراتژیهای بلند درست، اهداف نامشخص و عدم وجود یک قهرمان می‌باشد.
2-12-2- رویکرد تکثرگرا
در این رویکرد قدرت همچنان به عنوان یک واقعیت عینی مورد ملاحظه قرار می‌گیرد این نظریه بر تنوع اهداف و منافع افراد و نیز تضادی که بدین وسیله ایجاد می گردد ، تاکید می کند. نوع استفاده از قدرت برای حل این تضاد اهمیت بسزایی دارد. بنابراین ابزارهای کنترلی سازمان در ایجاد مجموعه ای از اهداف یکپارچه و همبسته مؤثر نیستند. قدرت نسبی سهامداران نقش حیاتی در فرایندهای مذاکره ایفا می نماید. تصمیمها به ندرت بیانگر ترجیحات یک گروه و یا بخشی موجود در سازمان است بلکه به احتمال زیادی مبتنی بر قابلیت پذیرش آنها در کوتاه مدت، خاصه با در نظر گرفتن صاحبان قدرت می باشد. از این منظر توانمندسازی به عنوان وسیله ای برای دادن “صدا” به افراد نگریسته می شود اما اگر قدرت رسمی کافی به افراد داده نشود از نفوذ آنها کاسته خواهد شد. این رویکرد در واقع پاسخی برای این پرسش است که چرا اغلب استراتژیهای توانمندسازی منجر به تضادهای سازمانی فزاینده می شود:
تصمیم گیریهای غیر دموکراتیک در غیاب اجماع برروی اهداف اساسی مخرب و اختلال‌زا خواهد بود . مباحث تکثرگرا را در کژ کارکردهای بوروکراسی نیز میتوان یافت. براین اساس فرایندهای توانمندسازی توانمند کردن افراد و یا ارتقاء احساس خودکارآمدی از طریق حذف ساختارهای بوروکراتیکی که به احساس عجز و ناتوانی کمک می کنند تعریف می گردد. اهداف توانمندسازی شامل حداکثر سازی اثر بخشی سازمانی می باشد. زمینه های بوروکراتیک، سبکهای مدیریتی اقتدارگرا، فقدان مهارتهای مناسب کارکنان، منابع کافی و اهداف نامفهوم برخی از مهمترین موانع موجود در توانمندسازی هستند.
2-12-3- رویکرد تفسیری:
این رویکرد چنین فرض می کند که واقعیت، یک سازه اجتماعی است و افراد با ایجاد

]]>

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *