ساختار بازدارنده

در ساختار بازدارنده، بهره­­وری مفهومی از دست­ رفته. این نوع ساختار می ­تونه کیفیت خدمات سازمانی رو تحت تاثیر بذاره. ساختار بازدارنده نبود اعتماد بین­فردی رو موجب می­شه؛ و همین امر خود به کژکارکردی سیستم سازمانی می­انجامد (گگ، ۲۰۰۳). این نوع ساختار، بیزاری کارمندان رو به دنبال داره و نه تعهد (پذیرش با شور و شوق خیلی زیاد و کارکرد وفادارانه) اونا رو (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰). به­علاوه نتیجه های به وجود اومده توسط ساختار بازدارنده، اثرات منفی مثل غیبت، استرس، احساس غریبگی و نارضایتی شغلی رو موجب می­شه (گگ، ۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ آرچز[۳]، ۱۹۹۱).

استرس

ساختار بازدارنده در مقایسه با ساختار تواناساز، به­وجودآورنده محیط کاریه که کمتر موثر­ می­باشه (گگ، ۲۰۰۳). در این نوع ساختار، جو سازمانی به شکلی منفی جهت می­یابد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱) و فضای موجود، در کار حل موضوع و انجام وظایف کاری مانعه نه کمک­دهنده. این نوع ساختار ماهیتاً از­بین­برنده روند حل موضوع س. به­علاوه بازدارنده هرگونه نوآوری و رشده (گگ، ۲۰۰۳). ارتباطات در اون از نوع سخت­پیوند، یه­طرفه و از بالا به پایین بوده (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ هوی، ۲۰۰۳) و اندازه مشارکت افراد ناچیزه. چون تعاملات بین­فردی رو محدود کرده و کنترل اداری زیادی رو اعمال می­کنه (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ تایلوس، ۲۰۰۹).  پرواضحه که ساختار بازدارنده از راه نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد در سطوح فردی، گروهی و سازمانی، سازمان رو هم جهت با تحقق سلامت سازمانی باز می­داره. ویژگیای ساختار بازدارنده رو میشه به توضیح زیر شمرد:

– اجرای  قوانین و روش های سخت

– تلقی مشکلات به عنوان محدودیت و گرفتاری

مشکلات

– خواهان همنوایی و توافق

توافق

– تنبیه اشتباهات

– گسترش بدگمانی

– خواهان اجابت

– کنترل

– تنبیه کارکنان

– جلوگیری تغییر

– قوانین مستبدانه

– تصمیم ­گیری یه جانبه

– اعمال فشار واسه انجام کار مورد نظر

– بی­اعتمادی کارمندان

– فریب و کلک

– اختلاف

– ایجاد احساس بی­قدرتی و بی­نفوذی در افراد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).

 

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۸-۳- مقایسه دو نوع ساختار

در آخر اینم بگیم که به­ طور ­کلی، ساختار تواناساز با قوانین و مقررات منعطف و نتیجه های مثبت، دارای ماهیتی کارکردیه و ساختار بازدارنده با به کار گیری قوانین و مقررات سخت و نامنعطف و نتیجه های منفی خود، منتهی به کژکارکردی سازمان می­شه (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸).  در زیر ابعاد چهارگانه شکل های جور واجور ساختارهای تواناساز و بازدارنده در جدول شماره (۱)، با همدیگه مقایسه گردیده­ان. این مقایسه ضرورت توجه و تلاش سازمانها واسه طراحی، قرار گرفتن و پیشرفت ساختار تواناساز و کم کردن از بازدارندگی ساختارهای موجود خود به خاطر بهره­وری از نتیجه های مثبت حاصل از اون نوع ساختار رو قطعی می­گردونه (هوی، ۲۰۰۳).

 

جدول شماره ۱: مقایسه ابعاد چهارگانه شکل های جور واجور ساختارهای تواناساز و  بازدارنده

               ابعادشکل های جور واجور ساختار رسمیت تمرکز روند زمینه
بازدارنده ·        قوانین و روش­های سخت و انعطاف­ناپذیر·        تلقی مشکلات به عنوان محدودیت و گرفتاری

·        خواهان همنوایی و توافق

·        تنبیه اشتباهات

·        گسترش بدگمانی

·        خواهان اجابت·        کنترل

·        تنبیه کارمندان

·        نبود تشویق به تغییر

·        قوانین مستبدانه

·        تصمیم ­گیری یه­جانبه·        اعمال فشار واسه انجام کار مورد نظر ·        بی­اعتمادی کارمندان·        فریب و کلک

·        اختلاف

·        ایجاد احساس بی­قدرتی و بی­نفوذی در افراد

تواناساز ·        ارتقای قوانین و روش­های منعطف·        تلقی مشکلات به عنوان فرصت­های یادگیری

·        پذیرش فرق در ارزش­ها

·        تشویق ابتکارات و نوآوری­ها

·        پرورش اعتماد

·        آسون کردن روند حل موضوع·        ارتقای همکاری

·        تشویق گشودگی

·        پشتیبانی از کارمندان

·        مشارکت­جویی

·        تشویق ابتکارات و نوآوری­ها

·        تصمیم­­گیری مشارکتی·        حل مسأله ·        اعتماد·        صداقت و اعتبار

·        اتحاد

·        ایجاد احساس قدرت و نفوذ در افراد

 

منبع: هوی و سوئیتلند (۲۰۰۰ و ۲۰۰۱) و هوی و میسکل (۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).

۲-۱-۲- قدرت

۲-۱-۲-۱- تعریف قدرت و وجود اون

 

واسه شناخت زندگی سازمانی می­بایست به اشکال قدرت هم به صورت رسمی و هم غیر رسمی، هم قانونی و هم حروم توجه کرد (هوی و میسکل، ۲۰۰۸). چون هر اندازه که رهبران سازمانی به حساب بیشتری از منابع قدرت دسترسی داشته باشن، بالقوه توانایی رهبری موثرتری دارن (علاقه­بند، ۱۳۸۴). از این رو مدیران می­بایست قدرت و منابع قدرت خود رو به خاطر هماهنگی و پشتیبانی کار زیر دستان خود کشف و اون رو پیشرفت بخشن (کریتنر و کنیکی، ۱۳۸۶).

قدرت دارای دو سطح انگیزه و رفتاره ( مک­کللند و برنهام، ۲۰۰۳):

  • انگیزه: نیاز به حس کنترل و نفوذ در بقیه و هم اینکه رشد کردن نمونه­هایی از قدرت در سطح انگیزه می­باشه. قدرت در این سطح، یه ظرفیت بالقوه س.
  • رفتار: وقتی که این انگیزه به عمل تبدیل شه، قدرت در رفتار کرد می­یابد.

قدرت پدیده­ایه که تا وقتی که استفاده کرده نشه، معنا و معنی پیدا نمی کنه (هال،۲۰۰۲). در واقع قدرت ظرفیتی بالقوه س (رابینز، ۲۰۰۱). موضوع کلیدی در معنی قدرت اون هستش که وسعت قدرت آدما به اندازه اندازه واقعیت قدرتی که اونا دارن نیس، بلکه بر اساس تصوریه که بقیه از اون دارن. در واقع اون چیزی که به افراد توانایی نفوذ می-دهد تصور بقیه در مورد قدرت آنانه (هرسی و همکاران، ۲۰۰۲).

قدرت رابطه­ای موقعیتیه (هال،۲۰۰۲؛ رولینسون و برودفیلد، ۲۰۰۲). یعنی، قدرت نه به عنوان یه ویژگی فردی بلکه به عنوان یه رابطه اجتماعی در نظر گرفته می­شه (اسکات، ۱۳۸۷). چون گفته می­شه که ساختار در روابط قدرت و روابط قدرت در ساختار تنیده شده؛ یعنی این دو نمی­تونن از هم جدا گردند (هچ، ۱۳۸۷). چون قدرت در جدایی ادما از همدیگه به وجود نمی­آید، بلکه در روابط بین دو نفر یا بیشتر کرد پیدا می­ کنه (رولینسون و برودفیلد، ۲۰۰۲). تاثیر قدرت به شرایط موجود در موقعیت بستگی داره. از این­رو قدرت، پدیده­ای موقعیتی حساب می­شه.

تعریف قدرت، موضوع­ای کلیدیه (تورنر[۴]، ۲۰۰۵). چون قدرت دارای ماهیتی پویا و مهم می­باشه (هال، ۲۰۰۲). قدرت فی­نفسه، یه منبعه (هچ، ۱۳۸۷)؛ و توانایی نفوذ بر رفتار بقیه و راهیابی در آنانه (هرسی و همکاران،۲۰۰۲). در واقع قدرت ظرفیت و توانایی بالقوه تاثیر و تغییر دیگرونه (افجه­ای ،۱۳۸۰؛ ریون[۵]،۱۹۹۳). چون پایه قدرت یعنی کنترل بقیه (جیمز[۶]، ۲۰۰۵؛ کارن[۷]، ۲۰۰۷). قدرت، رفتارای سازمانی افراد رو تحت تاثیر قرار می­دهد (هال، ۲۰۰۲)؛ و امکان پیش ­بینی رفتار افراد رو ممکن می­سازه (راب و روبرت، ۲۰۱۰). از این رو قدرت مثل استعداد نفوذ و نظام کنترل تعریف می­شه (شرمرهورن و همکاران،۱۳۸۶؛ اسکات،۱۳۸۷؛ هرسی و همکاران،۲۰۰۲). از طرفی قدرت توانایی رسیدن به هدف و یافته هاس (ولدرینگ[۸]، ۲۰۰۱؛ کریتنر،۱۳۸۷). چون قدرت، کنترل منابع ارزشمنده (تی جوسوالد[۹] و همکاران، ۲۰۰۵) منتهی به هدایت سرمایه انسانی و اطلاعاتی هم جهت با انجام کارای تعیین شده می­شه (کریتنر و کنیکی، ۱۳۸۶). به­ طور کلی می­توان گفت قدرت، عمل (هال،۲۰۰۲) و توانایی جهت نفوذ در روند در پیش گرفتن تصمیمات می­باشه (ساراکوگلو، ۲۰۰۹).

 

[۱]Adams & Forsyth

[۲]Hoy

[۳]Arches

[۴]Turner

[۵]Raven

[۶]James

[۷]Karen

[۸]Woldring

[۹]Tjosvold

علمی