درباره : ساختار سازمان

ما ساختار رو به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.
سازمان پدیده ای اجتماعی به حساب میاد که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور تقریباً مشخصی بوده و واسه تحقق هدف یا اهدافی، براساس یه سلسله مبانی دائمی فعالیت می کنه.

عبارت ” به صورت آگاهانه هماهنگ شده” دلالت بر مدیریت داره.”  “پدیده اجتماعی”، مربوط به این معناست که سازمان از افراد یا گروه های که با هم در تعاملند، تشکیل شده(رابینز ،۱۳۸۸).

یه سازمان مرزهای تقریباً مشخصی داره. این مرزها کم کم، می تونن تغییر کنن و ممکنه به طور کاملً روشن نباشن. اما بهرحال باید مرزهای مشخصی وجود داشته باشن تا بشه اعضاء سازمان رو از غیر اعضاء بازشناخت.

در آخرً اینکه، سازمانها واسه انجام امور بوجود اومده ان. این امور یا فعالیت ها، همون اهدافند، که رسیدن به اونا به وسیله یه فرد به تنهائی، ممکن نیس، یا اگه هم بوسیله یه فرد قابل حصول باشه، حصول اون از راه سازمان، موثر تراست.

پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان رو نشون میده. هم اینکه اندازه تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان رو اشاره میکنه. و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از دید جغرافیایی پراکنده شدن رو هم میگفت. البته پیچیدگی یه اصطلاح نسبیه.

حدی که یه سازمان واسه جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین، مقررات و روش ها متکیه، رسمیت نام دارد۳تمرکز، به جائیکه اختیار اراده کردن در اونجا متمرکزه، اشاره داره.در بعضی سازمانها اراده کردن بشدت متمرکزه.معمولاً دقیق شدن و فوکوس کردن ونبود تمرکز رو روی یه پیوستار نشون میدن(الوانی،۱۳۸۵)

اراده کردن

۱-۳-۲پیچیدگی

پایه کارایی که روی ساختار انجام شده، براساس عقاید وبر[۲] (۱۹۴۷) قرار داره. ایشون شکل آرزو گرایانه از ساختار سازمانی به نام دیوان سالاری (بوروکراسی) رو نشون داد.

دو پژوهشگر دیگه به نام های برنز و استاکر[۳] (۱۹۶۱) دو الگو از سازمان رو ارائه دادن، که در دو سر یه پیوستار قرار داشت. ساختار “مکانیکی” یکی از این دو الگو بود، که با سازمان رویایی وبر (دیوان سالاری) شباهت زیادی داره و ساختار “ارگانیک” اونا در نقطه مقابل این ساختار قرار داره.

هیج (۱۹۶۵) هم ویژگی های ساختار سازمانی رو شمرد و گفت که در سازمان های جور واجور، اندازه یا مقدار این ویژگی ها خیلی فرق داره؛ از این روی، باعث شد که در راه و روند بررسی شکل سازمان، قدم بلندی ورداشته شه(دفت[۴]، ۱۳۷۴)

مقصود از پیچیدگی، تعداد کارا یا سیستم های فرعیه که در درون یه سازمان انجام می‏شه یا هست.

پیچیدگی به سه دسته تقسیم می شه:

۲-۳-۲تفکیک افقی؛

تفکیک افقی، اندازه یا حد تفکیک بین واحدها رو نشون می دهد. این نوع تفکیک، به اندازه تفکیک بین واحدهای سازمانی، براساس موقعیّت اعضای سازمان، ماهیّت وظایف اون ها و اندازه تحصیلات و آموزش هایی که فراگرفته ان، اشاره میکنه. وجود حرفه های زیاد در سازمان، که به علم تخصصی و مهارت علمی نیاز دارن، سازمان رو از پیچیدگی بیشتری بهره مند می کنه؛ چون موقعیت های شغلی متفاوت افراد، ارتباطات رو از جا در آورد کرده و مدیریت رو در مورد هماهنگی بین فعالیت های اون ها، با مشکل مواجه می کنه. مهم ترین تماشاگر تفکیک افقی درون سازمانی، تخصص گرایی و بخش بندی داخلی سازمانه؛ به طوری که این دو، رابطه دوطرفه با همدیگه دارن. (رضائیان۱۳۸۲).

هرچقدر تعداد شاغلین متخصص بیش تر و دوره آموزشی لازم، طولانی تر و در سطحی بالاتر باشه، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخورداره

۳-۳-۲تفکیک عمودی؛

تفکیک عمودی  به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر داره. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان زیاد شده و پیچیدگی سازمانی، بیشتر می شه. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان، دلیلی بالقوه جهت خراب ساختن ارتباطاته؛ که هماهنگی بین بخش های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیت های عملیاتی، به وسیله مدیریت عالی رو سخت می سازه.

تفکیک عمودی و افقی رو نباید دو بحث به طور کامل جدا از هم از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکنه جواب مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشه. وقتی تخصص گرایی، درون سازمان بیشتر شه، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتری می یابد. (باقی ؛۱۳۸۱)

تقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تأمل باید روش زوم بشه:

الف) تعداد سطوح سازمانی لازم در سلسله مراتب سازمانی؛ اینطوری طبق تعداد سطوح سازمانی، ممکنه شکل هرم سازمانی، به صورت “تخت”، “متوسط” یا “بلند” در بیاد؛

ب) بخش نظارت؛ بخش نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیما به یه مدیر گزارش میدن دلالت داره؛

ج) درجه تمرکز؛ این موضوع بر جایگاه اصلی تصمیم گیری در سازمان دلالت داره(رحمان ذات؛ ۱۳۷۲)

۴-۳-۲ تفکیک براساس مناطق جغرافیایی

به طور خلاصه، تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمانه که نشون می دهد، هر چند تفکیک عمودی و افقی، واحدهای سازمانی رو از هم پراکنده تر ساخته، ولی جدایی واحدها از دید فیزیکی هم می تونه این پیچیدگی رو زیاد کنه.

تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، به اندازه پراکندگی واحدها، امکانات و نیروهای انسانی، از دید جغرافیایی اشاره داره. این تفکیک، اندازه پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی رو نشون می دهد.

این تفکیک، با تفکیک عمودی دارای ارتباطه. ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستن؛ به همین تناسب، یه سازمان دارای ساختار بلند که از دید جغرافیایی، سطوح اختیارات اون پراکنده س، نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات اون در مدیریت متمرکزه، خیلی پیچیده تره. در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، فاصله بین مناطق هم مدّ نظر قرار می گیرد.

فواصل مناطق از همدیگه و فواصل اون ها نسبت به اداره مرکزی و هم اینکه تعداد پرسنل هر واحد منطقه ای، دارای مهم ترینّیتند. با افزایش فواصل واحدها از همدیگه و اداره مرکزی و هم بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل اون ها به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی هم بیشتر می شه(صادقپور؛ ۱۳۷۸)

 

۵-۳-۲رسمیّت

رسمیّت، به اندازه یا حد استاندارد مشاغل سازمانی، اشاره می کنه. در سازمان رسمی، روابط سازمانی به طور نوشته شده و دقیق و طبق نمودار سازمانی واسه کارکنان، تشریح می شه و در صورت ضرورت، تغییرات بعدی هم به طور رسمی به وسیله مدیر، ابلاغ می شه؛ ولی در سازمان غیر رسمی، روابط سازمانی به طور شفاهی واسه کارکنان بیان می شه و در صورت ضرورت، به طور طبیعی تغییر می پیدا کنن(اچ هال ،۱۳۷۶)

اگه شغلی از اندازه رسمیّت بالایی بهره مند باشه، مسئول اون، واسه انجام دادن فعالیت های مربوط به اون شغل و هم زمان و چگونگی انجام اون، از دست کم آزادی عمل بهره مند میشه. درچنین حالتی، از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های برابری رو با روش معیّنی به کار برند؛ تا به یافته ها از پیش تعیین شده ای منجر شه. از این رو وقتی رسمیّت بالاست، توضیح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در مورد روند کار در سازمان وجود دارن. وقتی رسمیّت کمه، رفتار کارکنان به طور نسبی می تونه برنامه ریزی نشده باشه؛ در اینجور موقعیّتی، افراد در مشاغل خود در به کارگیری نقطه نظرات خود، از آزادی عمل بیشتری بهره مند هستن. (پی رابینز،۱۳۸۰)

این مطلب را هم بخوانید :
زمینه های اصلی رضایت زناشویی

سازمان ها از جهت درجه رسمیّت با همدیگه متفاوتند. “ریچارد اچ. هال(۱۹۹۷) رسمیّت بیشترین حد رو از رسمیّت دست کم جدا می کنه. رسمیّت وقتی حداکثره که روش های رسمی زیاد باشه و روش های انجام کار به وسیله یه عالمه از قوانین و مقررات، به طور دقیق مشخص شده باشه (مثل کارخانه خط مونتاژ اتومبیل). وقتی که یه موقعیت منحصر به فرد، وجود داشته باشه و در این حالت روش های مشخصی واسه انجام کار موجود نباشه، گفته می شه که رسمیّت در سازمان حداقله(صادقپور؛ ۱۳۷۸)

 

۶-۳-۲تمرکز

تمرکز در سلسله مراتب اختیارات، به اون سطح از اختیارات گفته می شه، که قدرت تصمیم گیری داره. وقتی که تصمیم در رده های بالای سازمانی گرفته شه، اون سازمان رو متمرکز می نامند. وقتی که تصمیم گیری ها به سطوح پایین تر سازمان واگذار شه، سازمان رو غیر متمرکز می می گن.

به عبارت دیگه، تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات گفته می شه که می تونن تصمیماتی رو بگیرن. در سازمان های متمرکز، مدیران ارشد و اونا که در رأس سازمان هستن، حق تصمیم گیری دارن. در سازمان های غیر متمرکز، همین تصمیمات در سطوح پایین تر گرفته می شن. (صادقپور؛ ۱۳۷۸)

مسئله نبود تمرکز، به صورت یکی از معمّاهای حل نشدنی درآمده است؛ چون در سازمان هایی که دیوان سالاری، به صورت صددرصد رعایت می شه، همه تصمیمات، به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شه و اون به طور کامل سازمان رو کنترل می کنه؛ ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی توان همه تصمیمات رو به مقام عالی سازمان برگشت کرد. یا اینکه اندازه بار تصمیم گیری بدون حد می رسد که یه مقام ارشد، نمی تونه اون رو تحمّل کنه. پس، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان های بزرگ انجام شده، نشون می دهد که در سازمان های بزرگ (مثل شرکت هواپیمایی آمریکا) پدیده نبود تمرکز بیشتر رعایت می شه.

امروزه، مدیران، اون مقدار از تمرکز یا نبود تمرکز رو برمی گزینند که به اونا کمک کنه، به بهترین راه، تصمیماتشان رو اجرا کنن و به اهداف سازمانی برسن. چیزی که تو یه سازمان، مؤثره، حتما در سازمان دیگه کارآ نیس. پس مدیران، باید درجه نبود تمرکز رو واسه هر سازمان و واحدهای اون تعیین کنن(رحمان ذات؛ ۱۳۷۲).

هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشن و اونا رو آدمایی شایسته بدونن، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر می شه و در آخر در سازمان، نبود تمرکز ایجاد می شه. هرچه عملکرد های رد و بدل کردن اطلاعات به نقاط تصمیم گیری، بیشتر باشه و سیستمِ بازخور مناسبی واسه آزمایش یافته های تصمیمات وجود داشته باشه، نبود تمرکز هم بیشتر می شه. هرچه تصمیمات متخذه به وسیله یه واحد، بر عملیات واحدهای دیگه تأثیرگذارتر باشه، اندازه مشارکت بقیه واحدها در تصمیم گیری بیشتر می شه. این مسئله، زمینه رو واسه نبود تمرکز سازمانی جفت و جور می کنه.

اگه بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شه، سازمان، متمرکزه. البته پدیده تمرکز، موضوع خیلی ساده ای نیس؛ که بشه گفت چه کسی یا کسائی می تونن، تصمیم بگیرن. اگه فردی در رده پایین سازمان هم تصمیمات زیادی بگیره؛ ولی این تصمیمات، براساس سیاست های سازمانی مشخص و برنامه ریزی شده باشه، سازمان مزبور، تاحد زیادی متمرکزه. در سازمان هایی که امور، به صورت دموکراسی و تصمیمات به صورت جمعی و گروهی گرفته می شن، بیشتر می توان تماشاگر تمرکززدایی بود.

یکی از ارکان پدیده تمرکز اینه که ببینیم کارا و فعالیتهای اعضای سازمان، چیجوری مورد آزمایش قرار می گیرند. روند آزمایش، لازمه اینه که ببینیم کارای سازمان، به صورتی درست، عالی یا به سرعت انجام شده یا خیر؟ اگه کار آزمایش به وسیله آدمایی که در رأس سازمان قرار گرفته ان، انجام شه (جدا از اینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شه)، سازمان، متمرکزه. در سازمانهایی که آزمایش کار افراد، به صورت متمرکز انجام می شه، معمولاً سیاست ها هم متمرکزه؛ ولی ً همیشه وضع بدین گونه نیس. (باقی ؛۱۳۸۱).

 

 

۴-۲  رابطه درجه دقیق شدن و فوکوس کردن وارتفاع ساخت سازمانی با بخش نظارت

میان ارتفاع ساخت سازمانی و پیشرفت بخش نظارت، رابطه ای برعکس هست. یعنی هرچه بخش نظارت  محدودتر شه، ارتفاع ساخت سازمانی بیشتر می شه و هر چی بخش نظارت پیشرفت یابد، از ارتفاع ساخت سازمانی کم می شه. بخش نظارت، بر اندازه تمرکز در سازمان اثر می گذارد. اگه بخش نظارت گسترده باشه، مدیر، قادر به اتخاذ همه تصمیم ها نخواد بود؛ در نتیجه مجبور می شه که بخشی از اختیارات خود واسه تصمیم گیری رو تفویض کنه. ولی اگه بخش نظارت کوچیک و محدود باشه، امکان تصمیم گیری متمرکز به وجود میاد. البته اینطوری، سلسله مراتب طولانی می شه و فاصله مدیران عالی از رده عملیاتی افزایش می یابد. در سازمان های بسیار پویا، مدیران واسه افزایش سرعت فراگرد تصمیم گیری، مجبور به کاهش تمرکز می شن. (صادقپور؛ ۱۳۷۸)

۵-۲ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیّت

  1. مدارک و دلایل دلالت بر این داره، که یه رابطه برعکس بین دقیق شدن و فوکوس کردن وپیچیدگی هست. نبود تمرکز با پیچیدگی سطح بالا ربط داره.
  2. رابطه دقیق شدن و فوکوس کردن ورسمی بودن، به همون اندازه که رابطه دقیق شدن و فوکوس کردن وپیچیدگی روشن بود، مبهمه. رسمیّت زیاد، می تونه با یه ساختار متمرکز و یا با یه ساختار غیر متمرکز در رابطه شه. اگه سازمان، تشکیل شده از کارکنان حرفه ایه شما باید توقع داشته باشی که رسمیّت و نبود تمرکز کمی بر سازمان حکم فرما باشه. کارکنان حرفه ای توقع دارن در مورد تصمیماتی که مستقیماً بر کار اون ها اثر میذاره، نبود تمرکز حاکم باشه، اما این نبود تمرکز در مورد مسائل پرسنلی (مثل حقوق، دستمزد و روش های ارزشیابی کارکرد) و یا تصمیمات هدف دار سازمان، ضرورت نداره. می توان گفت تمرکز بیشتر با تصمیمات هدف دار موافق بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات هدف دار اثر کمی بر فعالیت های کاری کارکنان حرفه ای دارن. (رحمان ذات؛ ۱۳۷۲)

 

 

۶-۲ارکان ساختار سازمانی

در طرح ریزی ساختار سازمانی سه بخش مورد توجه قرار می گیرد:

  1. ساختار سازمانی، تعیین کننده روابط رسمی و گزارش گیری در سازمانه و نشون دهنده سطوحیه که در سلسله مراتب اداری هست و بخش کنترل مدیران رو هم مشخص می کنه.
  2. ساختار سازمانی، تعیین کننده جایگاه افرادیه که به صورت گروهی تو یه واحد کار می کنن و به گروه بندی یا تقسیم بندی واحدهایی که در کل سازمان هست، می پردازه.
  3. ساختار سازمانی، شامل طرح سیستم هاییه که به وسیله اون ها همه واحدها هماهنگ و کامل می شن. در نتیجه، رابطه مؤثر در سازمان تضمین می شه. (اولسن و همکاران؛ ۲۰۰۵)

۷-۲خلاقیت مدیران

خلاقیت

 از خلاقیت تعریف های زیادی شده. اینجا بعضی از تعاریف مهم رو مورد برسی قرار می بدیم:

  • خلاقیت یعنی تلاش واسه ایجاد یه تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان
  • اقتصادی

  • خلاقیت استفاده توانایی های ذهنی واسه ایجاد یه فکر یا معنی جدیده
  • خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یه انگاره یا اندیشه جدید (در بحث مدیریت مثل به وجود آوردن یه محصول جدیده)
این مطلب را هم بخوانید :
نشخوار فکری

خلاقیت یعنی گذروندن راهی تازه یا پیمودن یه راه طی شده قبلی به شکلی نوین(اولسن و همکاران؛ ۲۰۰۵)

۱-۷-۲تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی

روانشناسی

خلاقیت یکی از جنبه های اصلی تفکر یا اندیشیدنه. تفکر یعنی روند بازآرایی یا تغییر اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت. تفکر بر دو نوعه:

۱-۱-۷-۲تفکر همگرا

تفکر همگرا یعنی روند بازآرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت.

۲-۱-۷-۲تفکر واگرا

تفکر واگرا یعنی روند ترکیب و نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقیت یعنی تفکر واگرا.

براساس این تعریف خلاقیت رابطه مستقیمی با قوه تخیل یا توانایی تصویرسازی ذهنی داره. این توانایی یعنی روند تشکیل تصویرهایی از پدیده های درک شده تو ذهن و خلاقیت یعنی روند پیدا کردن راه های جدید واسه انجام دادن بهتر کارا؛ خلاقیت یعنی توانایی ارائه راه حل جدید واسه حل مسائل؛ خلاقیت یعنی ارائه فکرها و طرح های نوین واسه تولیدات و خدمات جدید و ادامه اون پس از غیبت اون پدیده ها(زاچمن، ۱۹۸۷).

۲-۷-۲تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی

خلاقیت یعنی ارائه فکر و طرح نوین واسه بهبود و ارتقا کمیت یا کیفیت فعالیت های سازمان؛ مثلاً افزایش بهره وری، افزایش تولیدات یا خدمات، کاهش هزینه ها، تولیدات یا خدمات از راه بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و چیزای دیگه ای به جز اینا.

روبرت جی استرنبرگ و لینداای اوهارا در بررسی های خود شش عامل رو در خلاقیت افراد مؤثر دونسته ان:

۱-علم: داشتن علم پایه ای در مورد ای محدود و کسب تجربه و تخصص در سالیان متمادی.

۲-توانایی عقلانی: توانایی ارائه ایده خلاق از راه تعریف دوباره و ایجاد ارتباطات جدید در مسائل.

۳-سبک فکری: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مدیریت ارشد، سبک فکری ابداعی رو بر می گزینند.

۴-انگیزه: افراد خلاق عموماً واسه به فعل در آوردن ایده های خود برانگیخته می شن.

۵-شخصیت: افراد خلاق عموماً دارای ویژگی های شخصیتی مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهای خارجی و داخلی و هم مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستن.

۶-محیط: افراد خلاق عموماً در داخل محیط های حمایتی بیشتر امکان ظهور می پیدا کنن.

این محققان مشخص کردن که کلی ترین دلیل نبود کارایی برنامه های آموزش خلاقیت تاکید صرف این برنامه ها بر تفکر خلاق به عنوان یکی از شش منبع مؤثر در خلاقیت می باشه. جایی که بقیه عوامل هم اثر زیادی در موفقیت و شکست برنامه های آموزشی خلاقیت اجرا می کنن جورج اف نلر در کتاب هنر و علم خلاقیت واسه خلاقیت مراحل چهارگانه: آمادگی، پنهون شدگی، اشراق و اثبات رو ذکر کرده

از این دید، افراد خلاق اول با مسئله یا یه فرصت آشنا شده و بعد از راه جمع آوری اطلاعات با مسئله یا فرصت مورد نظر درگیر می شن. در مرحله بعد افراد خلاق روی مسئله تمرکز می کنن، در این مرحله فعالیت ملموسی مشاهده نمی شه و فرد تلاش در نظم دادن تفکرات، اندیشه ها، تجارب و زمینه های قبلی خود واسه رسیدن به یه ایده داره. درگیری ذهنی عمیق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه) جفت و جور کردن فرصت (جهت تفکر بر مسئله) منتهی به خلق و ظهور ایده ای جدید و تازه می شه. در آخر فرد خلاق در صدد برمی آید صلاحیت و پتانسیل ایده خود رو ثابت کنه(الوانی؛ ۱۳۸۵).

۳-۷-۲فرصت های خلاقیت

فرصت های خلاقیت در چهار گروه فرصت داخلی و سه گروه فرصت های خارجی تقسیم بندی شده:

 

۱-۳-۷-۲فرصت های داخلی

  • وقایع غیرمنتظره: مثل شکست ها یا موفقیت های غیرمنتظره
  • اختلاف ها
  • نیازای فرایندی و تغییرات در صنایع و بازارها

۲-۳-۷-۲فرصت های خارجی(در محیط علمی و اجتماعی سازمان)

 

  • تغییرات جمعیتی
  • تغییر نگاه
  • علم جدید

۴-۷-۲موانع بروز خلاقیت

شاید اولین سؤالی که بعد مطرح شدن بحث خلاقیت و ویژگیای آدمای خلاق به وجود میاد، این باشه که برخلاف اینکه تقریباً تموم آدما دارای دو قوه تفکر و تعقل هستن، به چه دلیل بعضیا خلاق و پر از ایده های نو و تازه هستن و یه گروه دیگه بیابان لم یزرعی هستن خالی از هر گونه نسیمی که کمی بوی تمایل واسه کارای جدید، نو، جور واجور و متفاوت از گذشته رو داره؟ پاره ای از این دلایل عبارتند از (آبایی ۱۳۸۲).

فکر اینکه مسئله تنها یه راه حل درست داره تلاش بر اینکه همیشه منطقی باشیم طاعت بی چون و به چه دلیل از قوانین ترس از ابهامات و علاقه به مشخص بودن همه چیز اصرار بر اینکه همیشه عملی فکر کنیم ترس از شکست و دوری از انجام کارای خطر انگیز نبود تفریح و سرگرمی تخصص پیدا کردن تنها تو یه کار ترس از احمق جلوه داده شدن به وسیله بقیه باور نداشتن به اینکه می تونیم خلاق باشیم.

 

۵-۷-۲ویژگی های سازمان خلاق

۱-۵-۷-۲برخی از ویژگی های سازمان خلاق عبارتند از:

۲-۵-۷-۲رقابت

رقابت کامل و فشرده س: تو یه سازمان در صورتی خلاقیت صورت می پذیرد که رقابت کامل در اون حاکم باشه.

۳-۵-۷-۲فرهنگ

یکی از عوامل کلی ای که به رشد مدیریت کمک می کنه فرهنگ مردمه. برپایه یه فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه حساب می شه. کاملا معلومه در اینجور بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقیت یا سازمان های پویا بهتر شکل می گیرد.

۴-۵-۷-۲دسترسی به مدیران

در سازمان های خلاق بر این باور هستن که علم در سطح سازمان فت و فراوون پراکنده شده و مدیران خیلی راحت می تونن افکار و نظرات بقیه رو مستقیم و بدون واسطه دریافت کنن.

۵-۵-۷-۲احترام به افراد

ویژگی دیگه سازمان خلاق احترام به افراده و اونا باور دارن که می تونن همگام با نیازای سازمان، رشد کنن.

۶-۵-۷-۲ارائه خدمات مردمی

هدف پایانی در این سازمان ها توجه به نیازمندی های اجتماع و جلب رضایت آحاد مردمه.

۷-۵-۷-۲تخصص

در سازمان خلاق افراد دارای یه تخصص خاص نیستن و این امکان رو دارن که واسه قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشن.

۸-۵-۷-۲کارگروهی

۹-۵-۷-۲رابطه کارکنان با سازمان

 روابط دائمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمان ها و در نتیجه برخورداری اونا از امنیت شغلی از دیگر ویژگی های این سازمانهاست.

۱۰-۵-۷-۲استقبال مدیران از عامل تغییر

در این سازمان ها همه مدیران، مسئله تغییر رو به عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می دانند و با خوشحالی اون رو پذیرفته و در برابر اون مقاومت نمی کنن. طبیعیه در اینجور سازمانی ضرورت نداره که مدیر قسمت بزرگی از وقت خود رو واسه جلوگیری برخورد با تغییرات اختصاص بده چون همه به این باور رسیده ان که تغییر یه ارزش مثبته(نیلی آروم، ۱۳۸۷)

[۱] Complexity

[۲] Weber

[۳] Burns and Stalker

[۴] Daft

[۵] Horizontal Differentiation

[۶] Vertical Differentiation)

[۷]  Spatial Differentiation

[۸] Formalization)